El Inventario y su Importancia dentro de las Empresas

Por: Yazmín Cruz Colón
7 de julio de 2010
Ensayo para el Curso: Gerencia de Producción y Operaciones


Las empresas de hoy tienen que estar al tanto de los cambios constantes en el Mercado global debido a los avances tecnológicos, pero también debido a las exigencias de los consumidores como los son la calidad, precios razonables, mejores servicios y atención personalizada. Es por esto, que constantemente éstas están buscando estrategias y métodos más efectivos para producir los mejores productos o para ofrecer los mejores servicios.

Luego de haber leído múltiples artículos sobre el tema de la Gerencia de Operaciones y Producción, pude constatar que la mayoría de los autores coinciden en que los Gerentes de Operaciones son de suma importancia en las empresas ya que desempeñan una función vital dentro de éstas, porque son ellos los que controlan alrededor de las tres cuartas partes de los activos de dicha empresa.

Dentro de las funciones de un Gerente de Operaciones se encuentra el mantener un inventario adecuado para poder cumplir con la demanda de los clientes. Según los textos basados en este tema, el objetivo principal del inventario es proveer a la compañía de materiales necesarios para que ésta pueda continuar con su funcionamiento dentro del mercado. Los inventarios incluyen la materia prima, productos en proceso y productos terminados, mercancías para la venta, materiales y repuestos para ser consumidos en la producción de bienes fabricados para la venta o en la prestación de servicios (www.ingindstg.com, 2010).

Se puede decir que el inventario es capital en forma de material, ya que estos tienen un valor para las compañías, sobre todo para aquellas que se dedican a la venta de productos. Es por esto que el inventario es de suma importancia ya que le permite a la empresa cumplir con la demanda y competir dentro del mercado. El reto de administrar un inventario es decidir cuánto inventario se necesita para cumplir con estos requerimientos. Muchos autores están de acuerdo en que el mantener inventarios grandes puede incurrir en tener inactivo el dinero de la compañía, el almacenamiento de dicho inventario puede salir más caro y por último el producto se pude volver obsoleto.

Por lo tanto, administrar un inventario implica decidir qué cantidad del inventario se necesita, cuándo colocar los pedidos, recibir, almacenar y llevar el registro de dicho inventario, ya que el objetivo de éste es mantener los costos bajos y mantener suficientes productos terminados para las ventas. El administrar bien el inventario de una empresa resulta en la buena calidad de los productos y operaciones más eficientes. Sin embargo, la mala administración puede repercutir en clientes descontentos, y en problemas financieros que pueden llevar a la compañía a la quiebra.

Para evitar que se administre mal un inventario los expertos en este tema recomiendan que el Gerente de Operaciones analice tres factores: el costo de mantener el inventario, el costo por colocar pedidos con frecuencias y el costo por no tener inventario suficiente. Estos tres factores deben ser medidos y tratar de reducir dichos costos al mínimo. La mayoría de las empresas analizan estos factores a través de un inventario perpetuo, ya que utilizando este método se puede llevar un control continuo y actualizado del inventario, los pedidos realizados y las ventas de los productos. Actualmente existen diversos programas de computadoras que permiten a la empresa obtener un informe casi instantáneo de su inventario, esto facilita el tomar decisiones importantes con relación a éste.

Entre estos programas o sistemas de computadora se encuentra la Planeación de Materiales Requeridos (PMR) el cual se usa para asegurar que los materiales, la mano de obra y el equipo necesario para la producción estén en el lugar adecuado, en las cantidades requeridas y en el momento en que se necesitan. Su objetivo es asegurar el flujo constante de los productos terminados. También existen otros sistemas como PMRII (Planeación de Recursos para la Producción II) y PRE (Planeación de Recursos de la Empresa). Dichos sistemas son utilizados para mejorar las operaciones tanto de las grandes empresas como de las pequeñas.

En el caso de las pequeñas empresas este aspecto es muy poco atendido ya que no se llevan registros del inventario, no se designa a una persona responsable y no se desarrolla un sistema para llevar a cabo esta tarea o quizás no conocen la importancia sobre el control del inventario y los problemas que el descontrol de éste puede representar como lo es el robo y el desperdicio de los materiales causando un gran problema para los pequeños negocios.

Implementar un sistema para administrar el inventario ayuda a llevar un buen control del inventario. Efectuar este proceso puede ser todo un reto y representar otros gastos pero la realidad es que puede salvar a una empresa de la quiebra, ya que es un proceso continuo para mejorar las operaciones y detectar errores que pueden ser corregidos y aumentar la calidad del producto o el servicio que se vende. Además, contribuye al progreso y desarrollo de la empresa y al fortalecimiento de todas sus áreas para lograr a cumplir con lo que es su misión.

En conclusión el manejo del inventario es un elemento muy importante para el desarrollo tanto de las grandes empresas como de los pequeños negocios. Si este no es llevado a cabo correctamente puede repercutir en tener problemas para el cumplimiento de la demanda y pueden aumentar los costos o proveer servicios ineficientes. Es por esto que los expertos en esta materia recomiendan que se revisen continuamente los procesos de la empresa siempre buscando nuevos métodos que contribuyan a la eficiencia de la compañía y a tono con la globalización ya que solo de este modo se puede continuar siendo competitivo. Siempre hay que recordar que el objetivo de la gerencia de inventario es suministrar los materiales necesarios y de esta manera abaratar costo. Por ende, si el inventario no se maneja con efectividad, no se tendrán los materiales suficientes para obtener los productos finales, no se producirán las ventas suficientes y se pueden perder clientes muy importantes por la inconformidad de éstos con la empresa.

Personalice el Desarrollo de losLíderes

Por Natalie Shope Griffin
Harvard Business Review
Marzo 2003
Síntesis Ser Humano y Trabajo

La mayoría de las organizaciones “ascienden a sus mejores empleados a roles gerenciales, los envían a unos cuantos talleres y seminarios, y después los lanzan a los leones”. En este cuadro de situación, los gerentes potenciales fallan “porque las empresas no admiten que las características personales, ideologías o comportamientos afectan las habilidades de liderazgo de un individuo”.

Este es, en síntesis, el diagnóstico que Natalie Shope Griffin, consultora de desarrollo ejecutivo y organizacional, presenta en un artículo titulado “Personalice el desarrollo de los líderes”, publicado en la edición de mayo de Harvard Business Review, que circula en español en América Latina desde comienzos de año.

Según Griffin, cuatro tipos de personas que llegan a los programas de desarrollo gerencial:

• Los líderes renuentes, “que parecen tener todas las habilidades necesarias para ser gerentes de primera, pero que no se imaginan a sí mismos triunfando en un rol de liderazgo”.

• Los líderes arrogantes “presentan el problema opuesto: creen que ya tienen todas las habilidades de liderazgo que van a necesitar”.

• -Los líderes desconocidos “tienen la mezcla adecuada de humildad, confianza y capacidad de liderazgo, pero su talento pasa inadvertido porque fallan en el desarrollo de relaciones fuera de un pequeño grupo de colegas”.

• Los líderes trabajólicos, individuos que “han sido recompensados por poner el trabajo por encima de todo lo demás y por pasar un tiempo excesivo en la oficina”, pero a menudo “no tienen ni la perspectiva ni la personalidad para inspirar a otros”.

En el artículo, Griffin explica el programa desarrollado Nationawide Financial, una empresa con sede en Columbia, Ohio, y ejemplifica el trabajo de desarrollo de liderazgo aplicado mediante un caso para cada uno de los cuatro tipos descriptos. “El programa de desarrollo, de un año de duración, incluía coaching, tutoría, observación del management de otros, experiencia de management en terreno y clases de capacitación, todo respaldado con sesiones regulares de feedback. El desarrollo se enfocó en la persona en su dimensión total y no sólo en sus habilidades individuales”, comenta la especialista.

Al analizar en detalle cada uno de los cuatro prototipos, Griffin advierte que los líderes renuentes tienen, a menudo, “la materia prima para convertirse en gerentes notables, pero los sabotea su falta de autoestima. Sus inseguridades profundamente arraigadas se manifiestan de varias formas: indecisión, aversión al riesgo y tendencia a evitar el conflicto”.

Para transformarlos en líderes fuertes, desarrolla la autora del artículo, “es necesario ayudarles a cambiar los supuestos que tienen sobre sus propias habilidades y darles capacitación específica en desarrollo de toma de decisiones y manejo de conflictos, así como continuas dosis de estímulo”.

Aunque un mínimo porcentaje de líderes se encuentra en la categoría de arrogantes, “son los que más se destacan –dice Griffin–, porque pueden ser descarados”. Los líderes arrogantes “son tan inseguros como los renuentes, pero compensan sus dudas autoconvenciéndose de que ya son magníficos gerentes. Como son ambiciosos autopublicistas, muchas organizaciones los ascienden sin pensarlo dos veces”.

Pero los líderes arrogantes pueden causar estragos en sus equipos. Para transformarlos en gerentes capaces y empáticos hay que despertarlos de un golpe, con duro feedback, entrenamiento práctico para escuchar con empatía y de trabajo en equipo, e incluso amenazas de descenso o despido”.

Los líderes desconocidos, afirma Griffin, son “personas ambiciosas y muy competentes, pero cautelosas, que establecen relaciones de una manera más lenta y vacilante que otras. Como a menudo son introvertidas, sus círculos personales son pequeños y muy rara vez inician una conversación. La gente no suele ir a estas personas en busca de liderazgo, y tienen poco ‘reconocimiento de marca’ dentro de sus organizaciones”.

Estos líderes requieren, para transformarlos en gerentes efectivos, “feedback de 360 grados, seguido de una cuidadosa construcción de su idea subyacente de que el relacionarse significa repartir adulaciones, y que eso es una pérdida de tiempo. También resulta efectivo forzar a los líderes desconocidos a reunirse con gente nueva, pero, al igual que con los líderes renuentes, esto requiere muchísimo seguimiento y apoyo”.

La práctica gerencial en terreno en un ambiente completamente desconocido “resulta extremadamente útil para sacar de sus caparazones a los líderes desconocidos”, puntualiza la experta.

En cuanto a los trabajólicos, muchos tienen “personalidades adictivas y ansiosas, y prefieren el trabajo a su propia familia, el crecimiento espiritual, los deportes, las aficiones, el amor o la amistad”. Habitualmente extrovertidos, adictos a las actividades y la acción, “los trabajólicos tienen altas probabilidades de sufrir de agotamiento, estrés y los problemas físicos que se derivan de ello, como fatiga crónica, problemas cardíacos, presión alta y otros. Lamentablemente, muchas empresas siguen premiando el trabajolismo”, sentencia Griffin.

Asegura inmediatamente que “nuestras investigaciones informales han confirmado que los empleados responden de manera mucho más favorable a gerentes equilibrados, con intereses externos. Trabajan gustosamente y con vigor para dichos gerentes, porque saben que cuando el equipo alcance sus metas, sus vidas personales también serán respetadas”.

“Nuestro desafío con los trabajólicos, por lo tanto, es demostrarles que su modus operandi de trabajar más duro en lugar de más inteligentemente, no lleva a ninguna parte. Tratamos de castigar el trabajolismo en vez de premiarlo”, sentencia la autora.

Al trabajar con los cuatro tipos de gerentes “hemos aprendido algo sobre la eficacia de los diferentes métodos de desarrollo que aplicamos –concluye Griffin–. Creemos que si no hubiéramos puesto en práctica un planteamiento personalizado estaríamos encaminando a todos nuestros gerentes hacia el fracaso. Si bien un tipo de persona responde muy bien a una forma de ‘tratamiento’, el mismo enfoque tiene el efecto contrario en otra”.